Del 4
Faldgruber der skal undgås
4.1 Uhensigtsmæssig eller overdreven mængde af dokumentation
En analyse foretaget af professor Olivier Boiral fra Faculty of Business Administration ved University of Laval i Canada giver nyttige tips til, hvordan man med succes kan implementere en arbejdsmiljøledelsesstandard som ISO 45001. Baseret på 189 interviews med ledere, miljø- og kvalitetsspecialister samt medarbejdere, der arbejder i organisationer, der er certificeret efter ISO 9001 eller ISO 14001 (eller begge dele), identificerede Boiral vigtige faldgruber og succesfaktorer. Vi vil nu se på, hvad Boiral fandt ud af samt belyse erfaringerne fra praktikere, der har haft succes med akkreditering.
Boiral fandt, at over 70 % af de interviewedes svar omkring faldgruber i implementeringen kunne indplaceres i fem hovedkategorier som vist i figur 1.
Faldgruber i relation til implementering
Uhensigtsmæssig eller overdreven dokumentation
Manglende opfølgning og systemkontinuitet
Afsøgning af certificering af kommercielle grunde
Utilstrækkelige ressourcer
Eksternalisering af implementering
Figur 1: Olivier Boiral - Analyse af og faldgruber ved implementering
4.1 Uhensigtsmæssig eller overdreven dokumentation
Boiral forklarer, at "dokumentation havde en tendens til at blive opfattet som et nødvendigt onde snarere end et middel til at tydeliggøre og sikre god praksis."
For Sarah Roper er nøglen til at undgå overdrevent bureaukrati og papirarbejde at lede efter muligheder for at kombinere dokumenter. "Ved at få dokumenter fra alle afdelinger ind i det samme system kunne vi identificere huller og overlapninger, samt se hvor dokumenterne kunne opdeles."
Declan McLogan fokuserer også på behovet for at reducere dobbeltarbejde.
"Vi spørger hele tiden projektledere og byggeledere, om det er muligt at fjerne dobbeltarbejde. At have strømlinede procedurer for rapportering via en app hjælper med det."
For Graham var teknologi en vigtig del af at undgå denne faldgrube "Det har været en stor fordel at have alle risikovurderinger tilgængelige online og have muligheden for at klone eksisterende risikovurderinger mhp. at producere nye skræddersyede risikovurderinger, samtidig med at kontrollen over versioneringerne bevares.
"Jeg gyser ved tanken om det bjerg af papirarbejde, vi skulle håndtere, hvis vi stadig lavede risikovurderinger på papir."
Mens et dårligt udført system kan skabe mere papirarbejde, flere møder og mere bureaukrati, bør et veludført system reducere papirarbejdet, antallet af møder samt bureaukrati og give større sikkerhed for at risici kontrolleres.
4.2 Manglende opfølgning og systemkontinuitet
Boiral forklarer, at lederne udtalte, at "selv om mange organisationer er i fuld overensstemmelse med ISO-systemkravene under certificeringsprocessen, er de det ikke nødvendigvis bagefter". Dette var et problem, hvor implementeringen var "for hurtig, for overfladisk eller præget af for meget formaliteter." Som en leder forklarede: "Et system, der aktiveres en gang om året i forbindelse med audits, vil aldrig give konkrete og reelle fordele." Boiral anbefaler "regelmæssige audits" for at opretholde momentum.
Sarah forklarer, hvordan det at have et cloudbaseret system har gjort det lettere at vedligeholde systemet og give fordele hele året rundt:
"Da der et andet sted i ELG Utica Alloys-gruppen blev foreslået, at hver lokation skulle gennemføre 24 audits om året, blev nogle ledere overraskede over at høre, at vi allerede gennemfører 68 audits om året. Software gør det nemt at planlægge, udføre og rapportere om audits, så de ikke er repræsenterer et større arbejde for medarbejderne eller lederne."
Jeg er ikke bekymret, når en kunde eller vores eksterne auditør kommer for at afholde en revision, er det business as usual for vores medarbejdere.
Regelmæssige, hurtige audits sikrer, at vi overholder reglerne hele året rundt, og gør det muligt at identificere eventuelle problemer tidligt samt tage dem i opløbet."
Sarah tilføjer: "Det ville være et mareridt at gennemføre så mange audits uden software."
4.3 Afsøgning af certificering af kommercielle grunde
Et andet aspekt, som Boiral identificerede, var, når organisationer kun ønskede akkrediteringer på grund af markedsføringsfordelene, snarere end "som et middel til at forbedre interne processer". Han kommenterer: "Organisationer var fristet til at betale for ISO-certificeringen uden virkeligt at forsøge at forbedre eller sætte spørgsmålstegn ved deres interne processer."
Det fremgår af Grahams kommentarer, at hans organisation ønskede mere end blot et stykke papir - han ønskede ikke at modtage den type telefonopkald, som hans ven havde modtaget, hvor han blev informeret om et dødsfald på arbejdspladsen.
Selvom Declan var opsat på at være den første blandt virksomheder med en ISO 45001-certificeringen, var certificeringen en anerkendelse af det arbejde, der allerede var udført, ikke et mål i sig selv. Declan advarer:
"Spring ikke ud i det for at få blot at få certificeringen - vi var klar, men hvis du ikke er klar, er det et stort arbejde."
For Sarah sikrede den samtidige hensyntagen til kvalitet og sikkerhed, at processen handlede om at forbedre de interne processer og ikke kun om akkreditering.
"At dokumentere hvordan og hvornår vi udfører vedligeholdelse af anlægget hjalp os med at opfylde standarderne, men det var også en fordel for produktionen - det var win-win."
4.4 Utilstrækkelige ressourcer
Boiral forklarer, at "mangel på menneskelige, økonomiske og tidsmæssige ressourcer sandsynligvis vil resultere i overfladisk færdiggørelse efterfulgt af modstand fra medarbejderne, når systemet er implementeret." Sarah overvandt både ressourceproblemet og medarbejdernes modstand ved at involvere hele arbejdsstyrken i processen fra starten.
"Da alle kunne få adgang til den pågældende software til at producere og gennemgå risikovurderinger, procedurer og så videre, kunne alle være involveret, og systemet kunne følge op på handlinger."
For Declan var ressourcer aldrig et problem. "Ledelsens engagement betyder, at jeg får ressourcer, når jeg har brug for dem. Direktøren og ledelsesteamet har støttet os lige fra starten og sørget for budgettet til softwaren og til revisionsprocessen."
Graham oplevede, at ressourcerne var et problem i starten, da der også skete andre ændringer i organisationen på samme tid. Boiral anbefaler en længere tidshorisont, hvor ressourcer er et problem, så oplevelsen kan blive "en kollektiv læringsproces" med tid til at identificere omfang og mål for at "samle medarbejderne om sagen" og "etablere et effektivt team til at implementere systemet."
4.5 Outsourcing af implementeringsprocessen
Organisationer henvender sig nogle gange til eksterne konsulenter for at overkomme udfordringer der følger pga. interne ressourceproblemer. Som Boiral påpeger, kan det at overlade akkreditering til eksterne konsulenter "skabe ledelsessystemer, som ser fine ud på papiret, men som er dårligt tilpasset organisationens behov."
At købe et softwaresystem kan virke som en unødvendig udgift, men for vores praktikere var det et af de værktøjer, der gjorde det muligt for dem at holde processen in-house. Sarah blev ansat specifikt til at flytte organisationen i retning af certificering. Det gav ELG Utica Alloys fordelene ved ekstern ekspertise kombineret med fordelene ved at have en person tilstede, der kunne tage sig tid til at tilpasse systemet til organisationens behov.
"At have en softwareløsning betød, at vi kunne foretage mindre og hyppigere revisioner for at få bedre indsigt, som vi kunne bygge systemet på."
"Denne afkobling kan også skabe ledelsessystemer, som ser fine ud på papiret, men som fra et praktisk synspunkt er dårligt tilpasset organisationens behov."